By Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Isabell Braumandl Dipl.-Psych./Dipl.-Ök. (auth.), Monika Wastian Dipl.-Psych., Isabell Braumandl Dipl.-Psych., Dipl.-Oec., Prof. Dr. Dr. Lutz von Rosenstiel Dipl.-Psych. (eds.)

Professionelles Projektmanagement - zahlreiche Fortbildungen und Bücher vermitteln, wie guy Projekte initialisiert, organisiert, plant und den Projekterfolg kontrolliert. Viele Projektleiter beherrschen diese Fertigkeiten - und scheitern dennoch. Denn oft ist ihnen nicht bewusst, dass erfolgreiches Projektmanagement viel mehr ist als Planung und business enterprise: Personen führen, mit Konflikten und Krisen umgehen, kommunizieren, Informationsflüsse lenken, Meinungsbildung und das Projektumfeld steuern, die Identifikation der Mitarbeiter fördern, Wissen und Kreativität managen sowie internationale und virtuelle groups leiten - das ist angewandte Psychologie! Und erst wer diese beherrscht, kann Projekte zum Erfolg führen. Worauf es ankommt, erklären erfahrene Experten aus angewandter Psychologie und Projektmanagement-Praxis in diesem erfolgreichen Handbuch, das nun in zweiter Auflage vorliegt, sehr praxisnah und einheitlich strukturiert: Ausgehend von typischen Problemen aus dem Projektalltag werden psychologische Hintergründe erklärt und Lösungen präsentiert. Zusätzlich erhalten Projektleiter Tipps zum Selbstmanagement in allen Phasen des Projekts. Damit gleich das erste Projekt ein Erfolg wird!

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2 Überzeugen: Interner Kontext, finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen ! , 1999) wie beispielsweise der Kunde. Ihnen gegenüber muss der Projektleiter Überzeugungsarbeit leisten, damit sie den internen Kontext (z. B. Personal, Instrumente und Materialien) sowie finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen so gestalten, dass es der Projektarbeit förderlich ist (7 Kap. 8, Solga & Blickle). Stakeholder und ihre Interessen Wie im 7 Abschn. 2 dargestellt, zeigen sich aber gerade hier erhebliche Defizite, die das Projekt ernsthaft gefährden können.

B. soziales Faulenzen, zu niedrige Leistungsnorm) können sich auf jedwedes individuelle Arbeitshandeln in Projekten auswirken. Sie sind damit auch relevant für den Umgang mit Information und Meinungsbildung. Wichtig ist, dass in Projekten die individuelle Motivation gefördert wird, sein eigenes Wissen mit anderen zu teilen (Bringschuld), relevantes Wissen von anderen zu erfragen (Holschuld) und sich auch um Verständigung und Verstandenwerden aktiv zu bemühen (7 Kap. 4, Streich & Brennholt). Allgemein lassen sich Motivationsverluste reduzieren, indem individuelle Beiträge gut identifizierbar sind, einer Bewertung durch andere unterliegen und für den Projekterfolg als wichtig erachtet werden, ebenso, indem die Projektziele und -aufgaben sowie die Projektmitgliedschaft als attraktiv empfunden werden und die Projektmitglieder sich für den Projekterfolg in hohem Maße verantwortlich fühlen (vgl.

Maier, G. W. (2007). Anforderungsprofile als Grundlage der Personalarbeit. In G. W. Maier & M. ), Eignungsdiagnostik in der Personalarbeit: Grundlagen, Methoden, Erfahrungen (S. 103–122). Düsseldorf: Symposion Publishing. Wastian, M. & Schneider, M. (2007a). The temporal pattern of innovating: tracing and understanding innovation stages, their chronological sequence, feedback-loops, 2 40 Kapitel 2 · Projektverläufe: Herausforderungen und Ansatzpunkte für die Prozessgestaltung 2 and time-lags in innovation processes.

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Angewandte Psychologie für das Projektmanagement: Ein by Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Isabell Braumandl
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